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La Empresa de Teléfonos de Bogotá: patrimonio público contra rapacidad privada

Escrito por Jaime Castro
Jaime Castro

Jaime CastroEsta mirada retrospectiva del manejo de la ETB señala una cadena de errores estratégicos nacidos de la obsesión irracional por privatizarla. Hay opciones lógicas para que la ciudad conserve la empresa como patrimonio público, y los recursos para hacerlo están al alcance de la mano [1].

Jaime Castro*

Historia de disparates

La Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) no vive su mejor momento y no hay la menor duda de que los responsables de cuidarla han perdido el norte: su accionista mayoritario – la propia administración distrital con cerca del 90 por ciento del capital social – y quienes la han dirigido y administrado en los últimos años.

  • En 1994 la ETB adquirió el 33 por ciento de la naciente Comcel, invirtiendo más de 200 millones de dólares financiados en parte con sus propios recursos y en parte con deuda. La ETB no podía quedarse por fuera de la telefonía celular.
  • En 1999, se valoró en 375 millones de dólares la participación de la ETB en Comcel, la primera empresa de telefonía celular del país y una de las más grandes de América Latina.
  • Pero la administración distrital y la Presidencia de la Empresa no valoraron el tesoro que tenían entre sus manos. Por eso se negaron a hacer las capitalizaciones decretadas por Comcel y naturalmente la participación de la ETB se fue diluyendo.
  • Para rematar, en 2002 terminaron "regalando" por 52 millones de dólares su paquete de acciones de Comcel.

Nada aconsejaba hacer esta venta. Había que permanecer en Comcel, porque las empresas de telefonía celular en Colombia ya habían logrado ventajas significativas que garantizaban su futuro, que resultó muy brillante por cierto.

De los contratos se eliminó la cláusula que las obligaba a revertir al Estado sus equipos, adquirieron el derecho a prorrogar esos contratos por 10 años más, pagando apenas el 10 por ciento de lo que les habían costado los primeros 10 años y obtuvieron la licencia que les permitió prestar servicios de larga distancia, sin tener que pasar por las redes de las empresas operadoras de dicho servicio.

No hay la menor duda: la ETB incurrió en graves equivocaciones estratégicas. Primero, se dejó diluir en Comcel. Luego, vendió su participación y lo hizo para fundar OLA, en la que invirtió 270 millones de dólares, operación con pérdidas monumentales que casi hunden definitivamente a la ETB.

Para salir del atolladero

En resumen, la ETB hizo un pésimo negocio: cambió el 33 por ciento que tuvo en Comcel (que hoy posee un patrimonio de 4,7 billones de pesos) por el 25 por ciento de TIGO (Colombia Móvil, patrimonio de 0,212 billones de pesos).

Esta es una de las causas, tal vez la principal, de la dramática situación que vive la ETB. Es innegable que se ha quedado rezagada en materia tecnológica, que no ocupa ningún espacio en los negocios de las modernas tecnologías de información y comunicación (TICS) y que no está en condiciones de afrontar la dura competencia del mundo en que se mueve: necesita una buena inyección de capital, alrededor de un billón y medio de pesos.

Se han formulado básicamente dos propuesta para salir del atolladero:

  • vender un paquete accionario grande y entregar el control operativo y el manejo de la empresa a quien lo compre, que se llamaría el socio estratégico,
  • o simple y llanamente, vender toda la ETB y entre más pronto mejor.

Analizo ahora estas iniciativas y exploro otras posibilidades.

Privatización disfrazada de capitalización

Se ha intentado privatizar la empresa en dos ocasiones y en ambas se ha fracasado:

  • En al año 2000, la Procuraduría ordenó que se archivara lo ejecutado en ese sentido, por razones jurídicas.
  • Recientemente, simplemente no hubo proponentes.

Lo que pretendió la ETB, en esas dos ocasiones, fue repetir lo que se había hecho con la Empresa de Energía de Bogotá (EEB). Conviene recordarlo:

  • Para empezar, se planteó la necesidad de capitalizar la EEB, no de privatizarla, lo que en realidad se hizo a la postre. Si se hubiese hablado de privatización, se habrían tenido que ofrecer las acciones en primer lugar y en condiciones más favorables al sector social, es decir, a los trabajadores y ex trabajadores y a sus organizaciones, cosa que no se quería: lo que se buscaba en realidad era entregar al capital privado, extranjero de preferencia, el control y el manejo de la Empresa de Energía y de sus filiales Codensa y Emgesa.
  • En un segundo momento, el aporte del socio estratégico en vez de ingresar a las arcas del Distrito, como lógicamente hubiera debido ocurrir, pues era éste quien vendía, entró directamente a la tesorería de las empresas que se capitalizaban.
  • En un tercer momento, el socio estratégico o inversionista, que había asumido el control operativo de las empresas resolvió que las empresas capitalizadas tenían exceso de capital, razón por la cual convenía descapitalizarlas.

El balance de lo que pasó es conocido: el socio estratégico recuperó su inversión en poco tiempo y quedó con un paquete accionario importante de valiosas empresas, que dirige y controla.

Algo parecido hubiera ocurrido en el caso de la ETB si hubiese aparecido el socio estratégico tan buscado. El pliego de condiciones de la licitación permitía a los proponentes pedir las formas de control operativo que a bien tuvieran. Antiguos funcionarios de Codensa -que fueron los cerebros de sus descapitalizaciones- asesoran hoy en día a la ETB. Aunque dicen que al perro no le cortan la cola dos veces, esa operación se la quisieron repetir al Distrito.

Otras malas decisiones

En 1998 la ETB compró una licencia de larga distancia, que le costó 150 millones de dólares. Esa inversión no se justificaba, porque el negocio de larga distancia había empezado a marchitarse ante el desarrollo imparable de la voz sobre IP (en inglés VoIP, por Voice on Internet Protocol). Esos recursos habrían sido mejor empleados en programas urgentes, como la expansión de la fibra óptica.

Pensando en hacerse más atractiva frente a un eventual inversionista estratégico, la Empresa ejecutó un masivo plan de retiro de empleados, que le costó 140.000 millones de pesos, liquidando la indemnización a que tenían derecho sus beneficiarios cuatro veces por encima de lo exigido por la ley.

Pero también retiró en forma irracional personal calificado que sí necesitaba para el desarrollo de sus actividades y que ahora ha tenido que vincular como asesores externos, mediante contratos de outsourcing.

Y encima de todas estas pésimas decisiones, la DIAN acaba de establecer que la Empresa deberá pagar a los retirados una indemnización adicional, por haber hecho retenciones indebidas.

Capitalización sin resultados

En 2003, la ETB decidió capitalizarse con recursos del sector privado. Emitió acciones que hoy representan el 11 por ciento de su capital social. Más de 60.000 bogotanos se convirtieron en nuevos socios de la Empresa y se inyectaron recursos por un valor nada despreciable: 240.000 millones de pesos.

Entre los nuevos accionistas se cuentan los seis principales fondos privados de pensiones y varios fondos de cesantías, que eligen dos de los siete miembros de la junta directiva, con derecho a veto sobre temas tan importantes como la disposición de activos, el endeudamiento, las inversiones y la designación de presidente y vicepresidente financiero de la ETB.

Esa operación financiera no se tradujo en la modernización de la compañía, en su actualización tecnológica o en su manejo empresarial. No se conocen los aportes concretos del sector privado al mejoramiento de la Empresa y a la superación de sus dificultades. Pero se sabe que inicialmente fueron los principales promotores de la búsqueda del inefable socio estratégico y últimamente de la venta de la ETB.

Considera la Junta Directiva que "a la luz de las condiciones del mercado, ETB en el mediano plazo no estará en capacidad de generar los fondos internos necesarios para acrecentar su valor futuro" y que se ha podido "establecer la pérdida de valor de la Empresa y la permanente necesidad de recursos para mantener su competitividad, pues se requiere de grandes inversiones para ofrecer los servicios que el mercado demanda".

En consecuencia, la Junta recomienda "fundadamente" que se venda ya la ETB, porque la Empresa no puede generar los recursos que financien las "grandes inversiones" que debe realizar y el Distrito tampoco puede hacer los aportes necesarios. Ni siquiera se plantea la necesidad y conveniencia de mejorarla antes, para que pueda venderse a un precio superior.

Venderla ahora, cuando sus directivos se han encargado de decirle al mercado que la empresa no tiene futuro, causaría grave detrimento patrimonial al Distrito. Llama la atención que los promotores de la venta guarden silencio sobre el destino que tendrían los recursos que la operación genere.

Se limitan a decir que con ellos se financiaría "inversión social", cuando lo que se impone es adquirir otro bien productivo o financiar proyectos como el metro. Semejante propuesta equivale a que se venda la gallina de los huevos de oro para que el Alcalde de turno se ponga sombrero de plumas.

Faltó imaginación y creatividad

Con todo respeto por la Junta Directiva, por la Presidencia de la compañía -que al parecer ha recibido como única instrucción la de vender la Empresa- por la banca de inversión y por la propia administración distrital, presente en la sesión de la Junta que decidió enajenar la ETB, debe anotarse que ha faltado imaginación y creatividad para buscar y encontrar el billón y medio de pesos que al parecer cuestan las inversiones necesarias para hacer presencia competitiva en los negocios que el mercado pide.

Ese billón y medio de pesos hay que buscarlo y encontrarlo, sin necesidad de vender la Empresa. El Distrito, que tiene la representación jurídica de la ciudad, es decir de las varias generaciones de bogotanos, que como trabajadores y suscriptores de sus servicios crearon y consolidaron la Empresa y la siguen sosteniendo, no puede tener otra prioridad económica. La Junta cree que tiene otras. Está equivocada, porque en la coyuntura actual, la prioridad económica de Bogotá debe ser la recuperación de su empresa de telecomunicaciones.

Sin ser especialista en altas finanzas corporativas, me atrevo a presentar dos opciones entre las varias que deben estudiarse para que la ETB llegue a ser una empresa de telecomunicaciones integradas. Mis sugerencias no tienen nada excepcional. Podría decirse, inclusive, que son de mero sentido común.

  • En primer lugar, puede proponerse que el Distrito capitalice los dividendos para ampliar su participación en la compañía. Aunque su valor es relativamente pequeño frente a los ingresos corrientes tributarios y no tributarios de la ciudad, entre 1999 y el 2010 la ETB giró al Distrito justamente un billón y medio de pesos por concepto de dividendos.
  • Otra fórmula viable también al alcance del Distrito, propietario del 89 por ciento de la Empresa de Energía de Bogotá, que está invirtiendo fuera del país algo más de 600 millones de dólares: ¿Si la Empresa de Energía tiene capacidad para invertir en el exterior, por qué no utiliza su músculo financiero para invertir en la ETB, capitalizándola y haciéndose socio suyo, así fuera únicamente para determinados proyectos?

Las empresas de energía en todo el mundo están migrando hacia el dinámico sector de las telecomunicaciones, debido a las sinergias entre las actividades de ambos sectores. También puede pensarse que la ETB tenga un aliado estratégico, no socio estratégico, que aporte recursos y tecnología.

Las fórmulas propuestas, o una combinación de ellas y de otras que puedan evaluarse, deben recuperar la empresa y conservarla como patrimonio público, o por lo menos ponerla en condiciones que permitan venderla por lo que realmente vale y su capacidad futura de generar valor en un gran mercado cautivo como Bogotá, si es que más tarde se decidiera enajenarla de todas maneras, para cambiarla por otro activo productivo que conserve y mejore el patrimonio público de Bogotá.

Cuidar el patrimonio de Bogotá

Es claro que las grandes ciudades y los departamentos no pueden financiarse, única y exclusivamente, con los impuestos que cobran y las participaciones que reciben de las rentas de la Nación. Deben tener otra clase de ingresos. Por eso deben tener patrimonio propio, como sus empresas de servicios públicos, cuyas utilidades o excedentes se incorporan como ingresos corrientes en sus presupuestos.

Las regiones sin presencia directa en los sectores energético y de telecomunicaciones, no tienen futuro. La fuerza de Medellín como ciudad y de Antioquia como departamento radica precisamente en que han sabido conservar y mejorar su patrimonio. Nadie en Medellín pensaría que EPM deba descapitalizarse o que se justifique buscar un inversionista privado o incluso venderse.

Lo que interesa a los paisas es ampliar el radio de acción de su empresa emblemática de servicios públicos. Por eso nada de raro tendría que EPM pronto preste algunos de sus servicios en Cali. Y cuando surge un nuevo proyecto importante, como Pescadero-Ituango que vale 3.000 millones de dólares, la inversión más grande que se ejecuta en este momento en el país, la ciudad y el departamento lo hacen suyo y lo financian, sin necesidad de buscar socio estratégico.

Los accionistas, los directivos de la ETB y la administración distrital estamos obligados a pensar en grande, con visión de futuro, sin inmediatismos, a asumir los retos de la hora, a comportarnos como lo hicieron quienes con su trabajo y las tarifas que pagaron convirtieron a la ETB en un valioso patrimonio público de la ciudad.

* Abogado, ex ministro de Estado, ex alcalde de Bogotá, pequeño accionista de la ETB.

twitter1-1@CastroAlcalde 

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