Más barato, más rápido, mejor: por qué las alianzas profundas son el secreto para un mejor Desarrollo

En los años 90, Daniel Goldin lideraba la famosa Administración Nacional Aeronáutica y Espacial (NASA, por sus siglas en inglés). Su visión para la organización, enfrentando presupuestos menguantes y una relevancia en declive, fue hacerla “más barata, más rápida y mejor”. ¿Estamos en una coyuntura similar en el sector de la cooperación internacional, todavía tambaleándose tras la clausura de USAID en 2025? ¿Cómo sería la cooperación si fuera más barata, más rápida y mejor?

A principios de la década de 2000, yo era un funcionario recién incorporado a USAID y participé en una reunión con la ministra de salud de Perú para tratar cómo podríamos ayudar al ministerio. Era una señora ocupada; la reunión se había agendado en el último momento y parecía aturdida mientras miraba fijamente su presupuesto para ver dónde podrían caber millones en ayuda norteamericana. Esa reunión fue un ejemplo de lo que más tarde llamaría “una alianza superficial”: cordial, pero un obsequio que quedaría en el andamio.

El desarrollo funciona cuando el propio país lo lidera y la asistencia internacional es parte de una alianza profunda. Más tarde, en mi carrera con USAID, vi ejemplos destacados de estas alianzas profundas y cuán transformadores eran sus resultados. Todo comienza cuando el país busca un cambio con pleno compromiso, desde los líderes hasta los ciudadanos comunes. El segundo elemento es que los extranjeros aportan experiencia, tecnología o metodologías esenciales para que ese cambio ocurra. La combinación de un gran deseo de cambio con una brecha fundamental que la asistencia pueda llenar son las condiciones propicias para las alianzas profundas.

Lo vi en Afganistán, en el sector energético, mientras construíamos líneas de alta tensión y plantas energéticas junto a la compañía eléctrica nacional. En Vietnam, mientras buscaban integrarse plenamente en el sistema de comercio internacional y atraer inversión extranjera. Y más recientemente en Colombia, donde un programa transformador construía vías terciarias con líderes comunitarios, como parte del Acuerdo de Paz.

Haciendo el desarrollo más barato

En una alianza profunda, el país se ha comprometido públicamente, políticamente y financieramente con un objetivo. En efecto, ha dicho: “Voy a lograr X, con o sin su ayuda”. Ese compromiso crea un ambiente fantástico para convertirse en un asesor de confianza de los líderes del país, indicando discretamente las consecuencias de grandes decisiones y mostrando mejores prácticas y modelos internacionales. En tal entorno, la asistencia es altamente eficiente, complementando y apalancando los propios recursos del país. También aprovecha plenamente el conocimiento de los funcionarios nacionales para encontrar eficiencias, lograr aprobaciones clave y facilitar la implementación, todo lo cual reduce costes. En cambio, en una alianza superficial, el país en efecto dice: “¡Muchísimas gracias! Buena suerte con su proyecto…” y se enfoca en otras prioridades sin gastar sus propios recursos. Tales proyectos se alargan, aumentando los costes mientras aprobaciones clave, procesos y reuniones no son priorizados por los funcionarios del país.

¿Qué significa “mejor”, en todo caso?

El desarrollo mejor puede significar muchas cosas, pero casi siempre implica que el cambio buscado sea sostenible. Para que cualquier resultado sea sostenible, el propio país debe apropiarse del resultado, por ejemplo, contratando personal permanente o asignando presupuesto para costes operativos. Una vez más, el liderazgo y la apropiación nacional son el cimiento para un desarrollo superior.

¿Dónde encaja la asistencia? Como asesor de confianza en una alianza profunda, describía nuestro rol ante altos funcionarios del país como llevarles de “good to great”, citando un libro famoso. Con el país apropiándose y gestionando el programa, incluidos sus costes, ¿había mejoras auxiliares que podían optimizar los resultados? A menudo, los responsables del programa tenían sus manos llenas con tareas diarias y no disponían ni del tiempo ni del conocimiento para implementar mejoras clave.

En Colombia, esa mejora auxiliar tomó la forma de un chatbot de IA para ayudar a los participantes rurales a recibir respuestas a sus preguntas (sin ninguna carga para el personal del programa). En Afganistán, contratamos una encuesta sofisticada de muestreo para determinar la audiencia de un programa de televisión enfocado en el desarrollo, proporcionando datos precisos a los gestores del programa. En Vietnam, nuestra experiencia ayudó a un programa de protección de bosques muy exitoso a utilizar pagos móviles en vez de pagos en efectivo, haciendo que los pagos fueran más seguros y baratos. La asistencia mejor puede significar que la innovación extranjera lleve programas exitosos de un país al siguiente nivel de desempeño.

Ciclos de proyecto más rápidos pueden aprovechar la voluntad política

Los procesos para diseñar proyectos suelen ser desordenados, con la toma de decisiones muy prolongada. En USAID, los proyectos grandes a menudo requerían 24 meses o más para el proceso de diseño y licitación. Sin embargo, si el liderazgo nacional es lo clave para el desarrollo, los procesos de diseño extendidos no aprovechan completamente los ciclos políticos, de cuatro o cinco años, o los periodos de gestión típicos de ministros, que suelen ser de uno o dos años.

Entonces, ¿cómo hacemos que la cooperación sea más rápida? A veces, la estructuración completa de la ayuda estaba defectuosa. Los ciclos largos de diseño de proyectos se deben, en ocasiones, a la creación de todo un sistema de entrega de servicios paralelo—un esfuerzo complicado e intensamente operacional. No es extraño ver grandes programas de donantes que crean un sistema paralelo para lograr los resultados deseados, debido a que el sistema nacional para ese servicio o función era tan disfuncional. Esta forma no es más barata, ni más rápida, ni sostenible.

El hilo común, entonces, para hacer que la cooperación sea más rápida es implementar la asistencia dentro de una alianza profunda. Los ejemplos proporcionados anteriormente de proyectos auxiliares en Colombia, Afganistán y Vietnam tomaron solo de tres a seis meses para diseñar y contratar. La asistencia más rápida puede lograrse cuando se apalanca la alianza profunda y el alineamiento ya establecido.

Conclusión

La clausura de USAID en 2025 ofrece una oportunidad para reflexionar sobre el estado del sector de la cooperación internacional. ¿Qué podemos hacer mejor y cómo podemos aprender de nuestras experiencias para reinventar nuestra disciplina? ¿Qué reformas podemos importar de fuera para rejuvenecer y fortalecer lo que hacemos? El mundo actual necesita más, no menos, alianzas profundas entre países para resolver los grandes problemas globales: drogas ilegales, migración, pandemias, cambio climático y la misma pobreza.