Además del impacto ambiental y social, Hidroituango deja muy serias preocupaciones económicas. ¿Cuáles son los problemas y las posibles salidas?*
Maria Patricia Durango**
La promesa que no fue
Hace cincuenta años, la central hidroeléctrica de Ituango (Hidroituango) iba a ser la gran oportunidad para aprovechar el potencial hídrico del cañón del Río Cauca, en Antioquia: el segundo río más importante de Colombia.
Se esperaba que Hidroituango satisficiera una demanda proyectada de energía del 17 por ciento para todo el país, que tuviera participación en el mercado internacional y que fuera una ambiciosa inversión para Antioquia en términos de infraestructura.
Pero hoy este proyecto, el más grande que se ha hecho en los últimos años en Colombia en materia de generación de energía, pasa por su peor momento.
El impacto de Hidroituango
Las huellas financieras de Hidroituango. |
Al inmenso impacto ambiental que el proyecto ha tenido se suma la actual crisis financiera y económica. De acuerdo con Empresas Públicas de Medellín (EPM), los retrasos costarán 7 billones de pesos, pues será necesario obtener los recursos financieros que no estaban previstos y asegurar el normal funcionamiento de la central hidroeléctrica.
El aumento de los costos y los gastos directos e indirectos, y el retraso en la entrega final de la megaobra tendrán un serio impacto sobre la tasa interna de retorno (TIR) al final del período. Si además se tiene en cuenta que el dinero pierde valor con el paso del tiempo, el panorama es todavía más desolador.
A lo anterior se suma el fenómeno de El Niño, que implica fuertes y prolongadas sequías. Ese fenómeno climático tendrá un impacto económico negativo que también debe tomarse en cuenta, para las comunidades pesqueras, mineras, barequeras y agrícolas—cuyo sustento depende del Río Cauca—. Y como Hidroituango es considerado un proyecto de interés nacional y regional, esos costos y gastos adicionales afectarán el gasto fiscal, afectando la economía colombiana y, finalmente, el Producto Interno Bruto (PIB).
Se esperaba que Hidroituango satisficiera una demanda proyectada de energía del 17 por ciento para todo el país.
Los efectos de la crisis se verán de inmediato en el plano internacional. Actualmente, EPM tiene una clasificación del crédito BBB, lo cual significa que las calificadoras de riesgo la consideran una empresa de nivel medio o cuyos resultados financieros son bastante aceptables, aunque no excelentes.
Pero mantener esa calificación crediticia en las condiciones actuales será bastante difícil. Las mediciones se basan en el nivel de endeudamiento de la firma y en los verdaderos ingresos operativos —en inglés, Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)—. Eso quiere decir que no se toman en consideración los aspectos financieros y tributarios. Como en el caso de EPM aumentará la relación deuda/EBITDA, su calificación desmejorará y esto producirá desconfianza en el mercado.
A pesar de lo anterior, las mediciones de las agencias internacionales se realizan en términos globales, lo que podría “emancipar” a las firmas calificadoras de riesgo.
Puede leer: Hidroituango: una catástrofe que pudo ser evitada.
Las posibles salidas
Edificio inteligente EPM. |
Ante esa difícil situación, EPM puede tomar varios caminos.
Uno de ellos es reducir la nómina de la empresa. Esta sería una estrategia para reducir los gastos y aumentar la liquidez en el corto plazo. Sin embargo, esta medida regresiva afectaría el consumo y las necesidades de los hogares que dependen de EPM y representaría una pérdida de capital humano para la organización.
Además, sería un revés de gran importancia para una empresa como EPM, que ha obtenido reconocimientos como una de las diez mejores empresas para trabajar en Colombia y que tiene distinciones y una gran reputación en materia de sostenibilidad y calidad.
Otro camino posible es transferir los activos fijos productivos de la empresa (CAPEX, por la contracción de Capital Expenditure) para obtener liquidez que le permita afrontar la crisis. Esa desinversión sería un modo de atender las necesidades de infraestructura y el normal funcionamiento de las operaciones y servicios de la entidad. Pero la estrategia puede ser contraproducente en el largo plazo, a pesar de la posible recuperación del dinero y la mejora en el flujo de caja.
Por último, EPM puede vender las acciones que tiene en la multilatina Interconexión Eléctrica S.A (ISA) y otras compañías minoritarias. A principios de febrero, EPM anunció que vendería su participación del 10,17 por ciento en ISA y aunque no parezca una cifra significativa, algunos han advertido que, para EPM, el verdadero costo de esa venta es perder la silla en la junta directiva de esa organización.
Con todo, si consideramos la valorización actual del título que ISA ha tenido en el mercado bursátil colombiano y si tenemos en cuenta que esta operación no afecta los covenants—indicadores que sirven para medir el repago de deudas—, la decisión de EPM parece acertada, aunque los volúmenes de negociación no alcancen a cubrir el déficit que tiene.
De acuerdo con Empresas Públicas de Medellín (EPM), los retrasos costarán 7 billones.
También existe la opción de vender en el mercado internacional una de las últimas adquisiciones de EPM: la chilena Aguas Antofagasta. Si la compañía une esfuerzos con otras hidroeléctricas del mundo y se llega a una buena negociación, eso podría implicar una entrada de capital para EPM, que permita obtener un respiro.
Las anteriores estrategias financieras permitirán atender la contingencia actual, obtener mayor liquidez para sacar adelante el proyecto y mantener bajo control los niveles de endeudamiento. Sin embargo, es probable que esas medidas tengan serias consecuencias para el músculo financiero de EPM, una de las empresas insignia en prestación de servicios públicos de Colombia y América Latina.
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Una mirada realista
Con optimismo, el caso de Hidroituango puede ser analizado bajo la teoría del “segundo mejor”, introducida por Richard Lipsey y Kelvin Lancaster en 1956.
Según esta teoría, aunque los modelos matemáticos para diseñar los proyectos sean perfectos, en la vida real existen errores y contingencias que nos alejan de la mejor opción posible. Por eso se deja de aspirar a la perfección y el objetivo empieza a ser el “segundo mejor”. Ahora no se trata de lograr el óptimo sino de contentarse con la “segunda mejor opción”.
Visto de esa manera, cambian los posibles escenarios para el proyecto y se ven de una forma distinta sus alcances, riesgos cuantificables y no cuantificables, costos marginales y tiempos estimados. Si partimos de la imposibilidad práctica de un resultado óptimo, pueden verse más opciones en cuanto a competitividad del proyecto, sostenibilidad, aprendizaje colectivo, innovación, reputación y gestión del riesgo.
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La crisis de Hidroituango y las posibles salidas que aquí se contemplaron dejan una reflexión final: ¿todavía será posible que, como se esperaba al comienzo, se dé un “triple ganar”: que gane el inversionista, que gane la población y que gane el territorio?
¿O ya estaremos ante un escenario distinto, y alguno de los tres interesados habría empezado a pagar los platos rotos?
*Razón Pública agradece el auspicio de la universidad EAFIT. Las opiniones expresadas son responsabilidad de la autora.
** Candidata al Ph.D. en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Granada, España, mágister en Administración Financiera de la universidad EAFIT, profesora del Departamento de Finanzas de la universidad EAFIT.
