La macro/micropolítica y la ideología entorpecen la coordinación y minan la cooperación en la tragedia del terremoto de Cali

El balance apunta a que no se trató de falta de esfuerzo ni de recursos, fue falta de una arquitectura de mando capaz de traducir esa inversión en una coordinación efectiva.

El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió el suroccidente colombiano el lunes 10 de agosto dejó a Cali como uno de los escenarios más golpeados por el colapso de edificaciones y la pérdida de vidas humanas. En medio de la tragedia, ha quedado en evidencia un contraste que merece ser analizado: mientras la sociedad civil se autoorganizó espontáneamente y demostró una notable capacidad de solidaridad y eficacia en la gestión de ayudas —comida, agua, refugio temporal—, la coordinación institucional para el rescate de víctimas se vio afectada desde las primeras horas por dinámicas de macro y micropolítica y por decisiones tomadas más desde la ideología que desde el criterio experto y técnico. Pasadas las 72 horas críticas, esas mismas tensiones políticas siguen minando la cooperación entre los actores. 

Una sociedad civil vibrante, pero sin experiencia y dirección técnica

Lo primero que hay que reconocer es la magnitud de la respuesta ciudadana. En minutos, miles de caleños se organizaron espontáneamente para acudir a los puntos de derrumbe más graves. No faltaron brazos: instituciones como los Bomberos, la Alcaldía y Defensa Civil se vieron rápidamente acompañadas, y en muchos casos desbordadas en número, por una marea de organizaciones informales: la Primera Línea, juntas de acción comunal, colectivos barriales y voluntarios independientes que llegaron por su cuenta. No tenemos todavía cifras consolidadas de los recursos económicos y materiales movilizados por esta autoorganización, pero la evidencia en redes y la que pude constatar en campo son contundentes: ningún punto crítico de la tragedia careció de manos dispuestas a ayudar.

Sin embargo, ahí precisamente aparece el problema clásico de la gestión a gran escala: la voluntad y el número de personas no resuelven, por sí solos, el desafío de coordinar y asegurar la cooperación entre un número creciente de individuos, grupos y organizaciones que actúan simultáneamente, muchas veces sin comunicación entre sí, en un entorno de altísima complejidad e incertidumbre, y contra el reloj. No es un problema de voluntarismo sino de pura y dura gestión: cómo se articulan tareas complejas cuando el tiempo es el recurso más escaso y cada minuto que pasa reduce las probabilidades de encontrar sobrevivientes.

El rescate en estructuras colapsadas exige más que brazos. Exige tecnología especializada y, sobre todo, protocolos y normas de seguridad que garanticen la vida de quienes rescatan, no solo la de quienes esperan ser rescatados. Esa tecnología y esas competencias no las tiene la sociedad civil autoorganizada, y no hay manera de improvisarlas en medio de la emergencia.

Es cierto que hubo una respuesta notable en otros frentes: volqueteros que se encargaron masivamente del transporte y la remoción de escombros para ir despejando las zonas de trabajo, y grúas de alta capacidad que fueron alquiladas o cedidas para levantar las losas más pesadas. Pero en el corazón mismo del rescate, lo que pude constatar el segundo y el tercer día de la tragedia es que los organismos de socorro no contaban con esos recursos especializados en la cantidad ni con la rapidez que la situación exigía. Buena parte de la remoción de escombros se venía realizando de manera manual, con baldes, picas, palas y barras, y muy poco con herramientas sofisticadas de detección y corte.

En este contexto, al parecer, la presencia de brigadas internacionales especializadas resultó decisiva, aunque con matices. La Brigada Internacional de Rescate Topos Azteca fue el grupo mexicano que llegó a Cali: un contingente de aproximadamente veinte rescatistas que venía de trabajar en Venezuela y se incorporó a las labores de búsqueda y rescate. Con una trayectoria de muchos años de experiencia en asistencia a desastres, cuenta con un bagaje técnico y humano considerable que el segundo día aportó liderazgo, experticia y coordinación. Por su parte, la Brigada de Rescate Topos Tlatelolco A. C., también conocida como Topos de México, aportó equipo especializado de corte y perforación de concreto como cortadoras y herramientas técnicas; sin embargo, le ha sido impedido actuar y se encuentra a la espera de poder hacer parte del proceso de rescate.

Vale la pena subrayar que sin la participación temprana de esta sociedad civil organizada y de estos equipos internacionales, el número de muertos habría sido considerablemente mayor y los rescates oportunos, menos frecuentes. Dicho esto, estas organizaciones, por capaces y experimentadas que fueran, presentan limitaciones naturales de escala y de recursos que debían subsanarse mediante una articulación clara y un liderazgo unificado por parte de la administración local. Precisamente en ese punto, la coordinación entre lo espontáneo y la experticia y capacidad técnica, comenzaron a manifestarse las tensiones.

La disputa por la ayuda internacional: geopolítica en medio del desastre

Uno de los episodios más reveladores de esta tragedia fue la forma como el gobierno nacional gestionó la oferta de ayuda internacional para la búsqueda y el rescate. El 11 de agosto la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), todavía bajo la dirección saliente de Javier Pava, comunicó que no era necesario el despliegue de equipos internacionales USAR, argumentando que las capacidades nacionales eran suficientes. Horas después, ante el escándalo mediático que generó esa negativa en momentos en que aún había esperanza de encontrar sobrevivientes bajo los escombros, el presidente Abelardo de la Espriella salió a desmentir que existiera un rechazo por motivos políticos, insistiendo en que la decisión respondía a protocolos técnicos de certificación internacional (el estándar Insarag de Naciones Unidas, que exige a los equipos de rescate una acreditación previa para operar de forma coordinada en terreno).

El problema es que esa explicación técnica no resiste del todo el examen de los hechos: el Gobierno terminó aceptando únicamente los equipos de Honduras, Estados Unidos y Ecuador, mientras desestimaba la oferta de México, un país que cuenta con brigadas USAR certificadas internacionalmente y con amplia experiencia reciente en terremotos propios. La selectividad en la aceptación de la ayuda, sin una explicación pública clara y coherente desde el primer momento, abrió la puerta a especulaciones sobre afinidades o desconfianzas ideológicas entre gobiernos, en un instante en que cada hora bajo los escombros cuenta.

Esto no es un asunto menor ni exclusivamente diplomático. La arquitectura internacional de respuesta ante desastres fue diseñada para evitar que la ayuda humanitaria quede sometida a cálculos de política exterior. Cuando la aceptación o el rechazo de un equipo de rescate se filtra a través del tamiz de la relación bilateral con un determinado gobierno, se pone en riesgo el principio más básico de la cooperación humanitaria: que la urgencia de salvar vidas esté por encima de cualquier cálculo político. La comunicación tardía, contradictoria y a la defensiva del gobierno nacional en este punto no solo generó confusión operativa en las primeras 48 horas más decisivas, sino que también proyectó una sombra de duda sobre si Colombia estaba optimizando la ayuda disponible o filtrándola según criterios que poco tienen que ver con la eficacia del rescate.

Un empalme fallido: la UNGRD sin dirección clara

El segundo factor crítico tiene que ver con un problema estructural que antecede al propio terremoto: la falta de empalme entre la administración saliente y la entrante en la dirección de la UNGRD. El nuevo gobierno llegó al poder sin haber resuelto con claridad quién asumiría la conducción técnica de la principal entidad responsable de coordinar la respuesta ante desastres, justo en un momento en que el país enfrentaba su prueba de fuego más exigente en años.

Esa indefinición no es un detalle administrativo menor: en gestión de riesgos, los primeros minutos y horas dependen de protocolos ya interiorizados, de cadenas de mando claras y de decisiones tomadas por personal con trayectoria técnica en el manejo de emergencias, no por funcionarios que apenas están conociendo la institución o que llegan con la intención de imprimirle un sello ideológico distinto al de la administración anterior. Cuando la dirección de una entidad como la UNGRD queda en un limbo, ni plenamente en manos del equipo saliente, ni asumida con solvencia por el entrante, el resultado inevitable son señales contradictorias, cadenas de decisión poco claras y una coordinación que se construye sobre la marcha, en el peor momento posible para hacerlo.

La coordinación de una respuesta ante un desastre natural no debería depender de si quien está al mando simpatiza ideológicamente con la derecha o con la izquierda, sino del conocimiento experto, de la experiencia técnica acumulada y de la continuidad institucional. Un terremoto no pregunta por las filiaciones políticas de quien dirige la unidad de gestión del riesgo; exige protocolos probados, cadenas de mando ininterrumpidas y decisiones basadas en evidencia científica y en la experiencia de quienes ya han enfrentado crisis similares. Cuando, en cambio, la conducción de la respuesta se disputa o se organiza con criterios ideológicos, ya sea por afán de diferenciarse del gobierno anterior o por desconfianza hacia cuadros técnicos asociados a otro color político, el costo se mide en horas perdidas, en recursos mal coordinados y, en última instancia, en vidas que dependían de esa eficacia.

Tensiones, ideología y egos: cuando la política local le gana a la coordinación

Si el primer problema fue de gestión, el segundo fue la ideología. Las tensiones institucionales y los egos han entorpecido la cooperación entre los distintos equipos de rescate, tanto nacionales como extranjeros, y entre estos y la sociedad civil organizada.

En el plano internacional, se observaron fricciones entre los propios equipos extranjeros. Algunos rescatistas restan legitimidad a otros grupos por su nivel de preparación o por llegar como una expresión simbólica de solidaridad, lo que denominaron “turistas del desastre”. Estas diferencias de experiencia y de dotación tecnológica, sumadas a protagonismos naturales, generaron roces que derivaron en la marginación de ciertos equipos. Miembros de las brigadas mexicanas Topos denunciaron sentirse relegados, señalando que con la llegada de equipos israelíes se les ha dado prioridad en desmedro de la continuidad de su trabajo, una percepción preocupante en un contexto donde la cooperación sostenida es lo que puede salvar más vidas.

A esto se suman tensiones observadas en campo entre las instituciones nacionales encargadas del rescate: Ejército, Policía, Guardia Civil y Bomberos no siempre lograron actuar bajo una cadena de mando unificada, lo que en algunos puntos derivó en duplicidad de esfuerzos o en la exclusión de unos grupos por parte de otros.

Pero quizás el conflicto más visible fue el que se dio con la sociedad civil organizada. Cali es una ciudad de tradición política mayoritariamente progresista, y en varios de los puntos de rescate fueron antiguos integrantes de la Primera Línea quienes se organizaron con decisión y buscaron liderar las labores de emergencia. Esto generó fricciones con la administración local: se registraron episodios de rechazo hacia el alcalde Alejandro Éder en algunos de los sitios de la tragedia, hasta el punto de impedírsele continuar su recorrido. De manera paralela, voluntarios de base han manifestado sentirse excluidos y, en algunos casos, tratados con hostilidad por parte de cuerpos institucionales o funcionarios de organizaciones locales. Según estos relatos, las restricciones de acceso para la ciudadanía se intensificaron desde el tercer día de la emergencia, y se habrían agudizado aún más hoy, coincidiendo con la llegada del equipo de rescate israelí.

El resultado es una paradoja dolorosa: una sociedad civil vibrante, capaz de movilizarse en minutos y sostener el esfuerzo humanitario con recursos propios, chocando con un aparato institucional local que, atravesado por divisiones ideológicas y tensiones de poder, no logró canalizar esa energía hacia una respuesta más efectiva y unificada frente al desastre.

Balance y lecciones: la energía sobra, el liderazgo falta

Con corte al 12 de agosto, la Alcaldía de Cali reportaba 96 personas fallecidas, 1.224 heridas, 88 rescatadas y 111 aún desaparecidas, con cerca de 1.800 rescatistas activos trabajando en seis frentes donde se habían detectado indicios de vida. Son cifras que, más allá del dolor que representan, confirman algo que se sintió en la calle desde el primer día: esta tragedia deja a Cali y a su gente muy bien parada en lo humano. La ciudadanía respondió con rapidez y generosidad, sin que se decretaran ni se planificaran; se organizó, cocinó, donó, cargó escombros y sostuvo puntos de acopio durante días, sin que nadie se lo pidiera. Ese capital social es, quizás, el activo más valioso que deja esta emergencia.

Pero el balance también obliga a mirar lo que no funcionó, y ahí el diagnóstico es menos alentador. La administración local no puede acusarse de indiferencia: hubo despliegue de recursos, presencia visible de funcionarios en terreno y una importante inversión de capacidades puesta al servicio del rescate. El esfuerzo institucional existió. El problema no fue de voluntad, sino de gestión: los mismos vicios clásicos de coordinación interinstitucional —silos entre entidades, protocolos que no dialogan entre sí, cadenas de mando que se superponen— impidieron que esa energía estatal se articulara de manera fluida con la energía espontánea de la sociedad civil. Y en medio de esa desarticulación aparece un tercer actor, quizás el más determinante: la desconfianza mutua. La ciudadanía organizada desconfía de que las instituciones canalicen adecuadamente sus esfuerzos; las instituciones, por su parte, no siempre logran integrar ni validar el trabajo ciudadano ni el de ciertos equipos internacionales, lo que genera fricciones que ya documentamos en el punto anterior.

El balance apunta a que no fue falta de esfuerzo ni de recursos, fue falta de una arquitectura de mando capaz de traducir esa inversión en una coordinación efectiva. Y ahí es donde la teoría administrativa tiene algo que enseñarles a los gerentes de instituciones de este tipo en Cali: en las primeras 72 horas, cuando cada minuto cuenta, la evidencia es clara de que las decisiones operativas deben centralizarse en un mando único, no repartirse entre la lógica propia de cada institución. Por otro lado, la descentralización que tanto celebran en la organización comunitaria es una virtud en la fase de recuperación, pero en el rescate mismo se vuelve un riesgo si no hay una cabeza que priorice y ordene.

A eso se suma una realidad que rara vez se menciona: el rescate no es una tarea que cada equipo pueda resolver por su cuenta y luego sumar resultados. Es una tarea de interdependencia, donde lo que hace el equipo canino condiciona lo que pueden hacer los bomberos, y ambos dependen de la información que aporta la comunidad que conoce el terreno o del esfuerzo físico que esta realiza. Ese tipo de interdependencia exige comunicación constante y ajuste mutuo en tiempo real, no protocolos aislados ni reportes que se cruzan tarde. Lo que Cali está viviendo, en el fondo, no fue un problema de falta de manos ni de falta de corazón, sino un problema de liderazgo y de legitimidad: nadie terminó de ocupar el lugar de esa cabeza articuladora en los puntos de desastre, que necesitaba con urgencia.

Cali demostró que su gente sabe estar presente cuando el momento lo exige. La pregunta que deja este terremoto es si sus instituciones están dispuestas a resolver estos problemas de gestión y a estar a la altura de esa misma solidaridad.

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