La política industrial y la administración de la empresa hicieron que Coltejer no pudiera competir en una economía globalizada. Esta historia de ascenso y de caída sugiere algunas lecciones sobre el futuro de la industria colombiana.
Gabriel Misas*
Los responsables
No hace mucho que la empresa líder de los textiles, símbolo de Antioquia y de una época suspendió sus operaciones productivas.
Pero la crisis de la Compañía Colombiana de Tejidos se gestó hace tiempo. Esa crisis resultó de los errores de una política industrial del Estado: la industrialización por sustitución de importaciones (ISI).
También ocurrió por una administración inadecuada que se prolongó durante décadas. La gerencia de Coltejer no se preocupó por la innovación tecnológica. Explotó las ventajas de participar en un oligopolio altamente concentrado y con elevadas barreras para nuevos competidores.
El secreto
Coltejer y Fabricato se fundaron al comienzo del siglo ⅩⅩ, al amparo de la administración de Rafael Reyes —que respaldó la manufactura—. Ambas aprovecharon la demanda de textiles asociada con el auge de las exportaciones de café.
Coltejer optó por comprar maquinaria usada. Era muy barata en los mercados internacionales. Estaba en buen estado; pero carecía de las innovaciones más recientes y no cumplía con las normas internacionales de competencia. Esta alternativa era muy similar a la recomendada por agencias como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su informe sobre Colombia de 1970.
Simultáneamente, se desarrollaron en Medellín cerca de veinte firmas textileras de tamaño mediano; también producían telas de algodón. Trabajaban a partir de hilaza importada. En consecuencia, Colombia solo asumía dos de los tres procesos para confeccionar telas: tejeduría y acabado.
Una empresa puede comprar uno o varios telares y ponerlos a producir, pero no puede adquirir una docena de husos. Necesita comprar un tren de hilandería, que contiene miles de husos. Pero las pequeñas y medianas firmas textileras no podían comprar trenes de hilandería: les faltaban recursos; además, incluso el tren más pequeño producía más hilaza que lo que sus telares podían procesar.
Con el Decreto 1952 de 1948, el gobierno de Ospina Pérez prohibió la importación de hilaza y gravó la importación de algodón con 5 centavos por libra; también creó el Instituto de Fomento Algodonero (IFA). Su objetivo era estimular la producción de algodón. También dispuso que solo las empresas que hubieran comprado una cuota de algodón nacional tendrían permiso para importar más algodón.
Esta política favoreció el cultivo de algodón: en menos de una década, Colombia pasó de ser un país importador a uno exportador. Pero también creó un oligopolio altamente concentrado en la industria textil del algodón: solo Coltejer, Fabricato y Tejicóndor pudieron instalar trenes de hilandería.
Bajo estas condiciones, el resto de empresas tuvieron que comprar su insumo principal a sus competidores en el mercado textil. Tres años más tarde, las compañías más pequeñas habían desaparecido; los miembros del oligopolio adquirieron la mayoría.
Algo más que los textiles
Durante la primera mitad del siglo ⅩⅩ, las grandes empresas manufactureras de Colombia enfrentaban estos problemas:
- fallas permanentes en el servicio de energía,
- carencia de talleres de reparación para maquinaria y equipos,
- dificultades para importar partes y piezas.
Como respuesta, invirtieron mucho en servicios para la industria:
- generación de energía,
- talleres de mantenimiento,
- enormes existencias de partes y repuestos.
De ahí que la relación producto/capital fuera reducida, como lo demuestran los estudios de la época.
Coltejer llevó esta situación al extremo: junto con otras grandes empresas, tenía una termoeléctrica; además mantenía talleres para reparar maquinaria textil y automotores. Manejaba una planta para producir telares, bajo la licencia de Draper; pero producía telares de modelos atrasados y descontinuados en los mercados internacionales.
También tenía una imprenta y contaba con un amplio grupo de albañiles para el mantenimiento de los edificios.
Sin claridad en las cuentas
Las divisas escasearon durante los años sesenta y principios de los setenta. Esto fue un inconveniente para la industria textil, que pasaba de ser una industria intensiva en mano de obra a ser intensiva en capital.
Coltejer optó por comprar maquinaria usada. Era muy barata en los mercados internacionales. Estaba en buen estado; pero carecía de las innovaciones más recientes y no cumplía con las normas internacionales de competencia. Esta alternativa era muy similar a la recomendada por agencias como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su informe sobre Colombia de 1970.
Por otro lado, la estrategia de Coltejer era una suerte de cuadratura del círculo: se aumenta la inversión y, al mismo tiempo, se pagan grandes dividendos a los accionistas.
Esta estrategia de Coltejer hace imposible —o por lo menos muy difícil— la planeación de la empresa: cuáles productos producir, dónde hacerlo y en qué volumen.
La variedad de equipos y más de 5.000 tipos de textiles producidos hacía imposible calcular el costo de producción de cada uno; por lo tanto, no se podía programar la carga óptima del parque de telares.
En resumen, la dirección carecía de información certera sobre cuáles procesos traían pérdidas o beneficios.
Intentos por no quebrar
Cuando comenzó la apertura económica en Colombia, la empresa adoptó medidas drásticas:
- cerró los talleres de reparación, la imprenta y la filial dedicada a fundiciones y repuestos (Furesa);
- despidió las cuadrillas de albañiles y contrató esos servicios con terceros, a precios por debajo de los mínimos convencionales;
- redujo drásticamente el número de equipos;
- trasladó las oficinas corporativas desde el centro de Medellín (edificio Coltejer) a los terrenos de la fábrica principal.
Pero encontró un obstáculo infranqueable: la obsolescencia tecnológica. La productividad de los equipos se alejaba cada vez más de los estándares internacionales. No bastaba con reducir los costos del área de servicios; había que aumentar la productividad. Esto solo era posible si se modernizaba la maquinaria de la empresa.
Como se señaló al comienzo, el cierre de Coltejer se gestó hace tiempo. Vino de una política industrial y de una dirección empresarial equivocadas: a lo largo de varias décadas, se centraron en manejar el mark up, ignoraron las innovaciones tecnológicas y fueron incapaces de adaptarse.
La organización Ardila Lülle había asumido el control de la empresa a finales de los años setenta. No hizo las inversiones requeridas.
Para otorgar los créditos a Coltejer, la banca comercial exigió que las empresas de la organización asumieran la garantía de los créditos; pero no lo aceptaron: eran sociedades anónimas autónomas; el grupo Ardila las controlaba, pero eran independientes y tenían otros inversionistas en proporción variable.
Entonces, Coltejer buscó un comprador extranjero con experiencia en el sector textil: en 2008 firmó un acuerdo de salvamento con la compañía textil mexicana Grupo Kaltex. Kaltex exigió —entre otras cosas— que los trabajadores renunciaran a su antigüedad y renegociaran sus contratos laborales.
El último día de la administración de la organización Ardila, los trabajadores presentaron su renuncia y se la aceptaron. Al otro día, la nueva administración los nombró bajo las nuevas condiciones. El grupo mexicano anuncia el cierre de la empresa quince años más tarde.
Como se señaló al comienzo, el cierre de Coltejer se gestó hace tiempo. Vino de una política industrial y de una dirección empresarial equivocadas: a lo largo de varias décadas, se centraron en manejar el mark up, ignoraron las innovaciones tecnológicas y fueron incapaces de adaptarse.
Una empresa creada en 1907 no puede pretender que la consideren una industria naciente ochenta años más tarde. La apertura económica lo único que hizo, en este caso, fue sacar a la luz el inadecuado manejo de la empresa.
El cierre de Coltejer es responsabilidad exclusiva de las administraciones que durante más de cinco décadas la manejaron.
