La corrupción: buenas prácticas, malas sorpresas

En la lucha contra la corrupción profesamos una fe casi religiosa en las «buenas prácticas». Basta con que una entidad cuente con su código de ética, su mapa de riesgos, su canal de denuncias y una nómina de funcionarios capacitados en materia de integridad para que la supongamos blindada. La realidad, sin embargo, suele encargarse de desmentirnos.

El contrato está publicado en internet, pero sus requisitos fueron diseñados a medida para un único proponente. El funcionario presentó su declaración de conflictos de interés, aunque omitió la relación pertinente. La institución cuenta con un canal confidencial de denuncias, pero todos saben que usarlo es, probablemente, una manera bastante segura de quedarse sin empleo. La auditoría confirma que los documentos están completos, mientras que el acuerdo real se cierra fuera del expediente.

Estos ejemplos no prueban que las buenas prácticas sobren, sino que algo falla cuando se las trata como remedios automáticos. Creemos que basta con identificar el foco, aplicar el protocolo, completar el formulario o realizar la auditoría para que el organismo institucional recupere la salud. 

Pero, como ocurre en medicina con el caso de las bacterias, un tratamiento repetido, incompleto o previsible no siempre elimina la amenaza. A veces produce el efecto contrario, permite que sobrevivan las variantes capaces de resistirlo.

La corrupción se parece a ese fenómeno, pero con una diferencia: las bacterias no entienden el antibiótico; simplemente sobreviven y se reproducen las variantes mejor adaptadas. Las redes corruptas, en cambio, sí observan el tratamiento, leen los protocolos, detectan los vacíos, anticipan la auditoría y ajustan su conducta para seguir operando dentro —o alrededor— de las reglas.

La teoría de la complejidad ayuda a entender este fenómeno.  No todos los problemas tienen soluciones previsibles. Algunos son simples; otros, complicados pero calculables. La corrupción, en cambio, es compleja porque involucra actores que reaccionan, aprenden y ajustan sus estrategias. Por eso una medida puede funcionar en una entidad y fracasar en otra, según sus redes de poder e incentivos.

Cada control engendra una adaptación. Si se restringe la contratación directa, los contratos se fragmentan o surge una urgencia oportuna. Si se exige publicar más, la trampa se traslada a la etapa previa. Si se rotan los funcionarios, la red se dedica a controlar a quienes los nombran. Y si el éxito se mide por el número de capacitaciones, habrá muchas capacitaciones y ni una sola conducta distinta.

Así nace el cumplimiento ceremonial: instituciones que aprenden a parecer honestas antes que a serlo. Muestran políticas impecables, formularios completos y presentaciones llenas de palabras como transparencia, integridad y tolerancia cero, mientras sus reglas informales siguen premiando la lealtad, el silencio y la cercanía con el poder.

Ese cumplimiento ceremonial obliga a mirar más allá del villano individual porque la corrupción suele surgir de entornos que enseñan, premian y normalizan ciertas conductas. En una oficina de trámites lentos, controles selectivos, salarios bajos y nombramientos sujetos a favores políticos, cobrar por agilizar un expediente puede volverse primero previsible, luego habitual y, finalmente, “normal”. El funcionario recién llegado aprende pronto que quien cumple las reglas queda aislado, mientras quien colabora con la red obtiene protección; denunciar tiene costos inmediatos y beneficios inciertos.

Por eso, no basta con cazar a individuos deshonestos. Puede haber una mayoría que prefiera ser íntegra y, aun así, en una institución corrupta, cada uno teme moverse por sí solo. La corrupción se sostiene porque todos suponen que los demás participarán, callarán o castigarán al disidente. Es un problema de acción colectiva, no una simple epidemia de defectos morales.

Esto explica por qué las “mejores prácticas” no funcionan igual en todas partes. Una plataforma electrónica puede reducir riesgos si existe competencia real, supervisión independiente y protección para quienes cuestionan una decisión. Pero, en una institución capturada, esa misma plataforma solo vuelve digital una decisión que ya estaba tomada. Cambia el formato, pero no la lógica del reparto.

¿Qué hacer, entonces? Tratar las buenas prácticas como hipótesis y no como recetas: preguntar qué problema resolvieron, en qué condiciones y cómo podrían neutralizarse. Cruzar los controles formales con el mapa de las redes informales: quién influye, quién protege, quién administra la información y qué le ocurre a quien se niega a colaborar. Y experimentar, observar y corregir, porque frente a sistemas que aprenden, la política anticorrupción también tiene que aprender.

La integridad no se construye acumulando formularios. Se construye haciendo viable la conducta honesta, protegiendo a quien denuncia, recortando la discrecionalidad opaca, garantizando la competencia y reaccionando con prontitud ante las alertas.

La corrupción sobrevive porque se adapta. Si las instituciones quieren derrotarla, tendrán que aprender más rápido que ella.